StratCoo

Le constat

Des blocages qui reviennent sans cesse, peu importe la structure.

Je n'ai jamais rencontré une entreprise bloquée pour une raison originale. En quatorze ans d'opérations, de l'atelier industriel à la direction générale, je retrouve toujours les mêmes, quelle que soit la structure. Seul le vocabulaire change.

01

Tout remonte à vous

Vous partez une semaine et rien ne se décide. Ça ne veut pas dire que vous ne faites pas confiance à vos équipes : elles n'ont simplement pas le cadre qui leur permettrait de trancher sans vous.

02

La délégation est mal découpée

Vous avez délégué des tâches, pas des responsabilités. Vous êtes sorti de l'exécution mais toujours dans chaque décision, ce qui coûte plus cher que l'inverse.

03

Le savoir-faire n'est pas écrit

Ce qui fait votre qualité vit dans la tête de trois personnes. Chaque recrutement prend six mois, chaque départ vous coûte un savoir, et rien n'est réplicable.

04

Vous n'avez plus de recul

Vous êtes dedans du matin au soir, ce qui vous empêche de regarder votre propre structure de l'extérieur, et personne autour de vous n'est en position de le faire à votre place.

05

Vos chiffres ne vous guident pas

Très peu d'entreprises maîtrisent vraiment leurs données financières. Sans elles, on décide au ressenti, on garde des offres qui coûtent plus qu'elles ne rapportent, et la croissance se fait sur des bases qui ne tiennent pas.

06

Vos projets de croissance n'aboutissent pas

Vous savez, ou vous pensez savoir, ce qu'il faudrait lancer. Mais l'urgence quotidienne gagne toujours, et les projets qui feraient vraiment grandir l'entreprise attendent depuis deux ans.

07

Vous recrutez dans l'urgence

Un départ, un pic d'activité, et il faut quelqu'un pour hier. On prend la personne disponible plutôt que la bonne, sans fiche de poste ni période d'intégration, et six mois plus tard on recommence.

08

Vos outils ne se parlent pas

Un logiciel par besoin, des tableurs pour combler les trous, et la même information saisie trois fois. Personne ne sait plus quelle version fait foi, et vos équipes passent leurs journées à recopier.

09

Vous ne voyez pas venir les creux

La trésorerie se pilote au solde bancaire du matin. Vous découvrez les mois difficiles en les vivant, ce qui vous interdit d'investir sereinement et vous fait refuser des opportunités que vous auriez pu saisir.

À qui c'est destiné

Il y a une porte d'entrée pour chaque situation.

Ce qui change d'une entreprise à l'autre, c'est la forme que prend le travail et le niveau d'engagement qu'il demande. On détermine ensemble ce qui vous correspond pendant le premier échange, à partir de votre situation réelle et de ce que vous voulez atteindre.

Vous démarrez, ou vous êtes seul

Le Programme et la communauté vous sont ouverts sans aucune condition de taille. Les problèmes d'organisation commencent bien avant le premier salarié, et c'est souvent là qu'on les règle le plus vite et pour le moins cher.

Votre entreprise tourne et vous voulez la faire grandir

C'est le cœur de ce que je fais. On commence par l'état des lieux pour savoir d'où l'on part, puis on choisit l'accompagnement qui correspond à ce que vous voulez lancer et à la vitesse que vous visez.

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Qui je suis

J'ai occupé le poste, pas seulement conseillé celui qui l'occupait.

15 → 40 M€

La croissance d'Okamac, leader européen du reconditionnement d'ordinateurs Apple, que j'ai accompagnée de l'intérieur.

130

Personnes sous ma responsabilité, comme directeur des opérations puis directeur général par intérim.

14 ans

En entreprise, de l'atelier industriel à la direction générale.

La rigueur d'abord

Ingénieur généraliste de formation, spécialisé en Lean et en gestion de projet, j'ai passé mes premières années dans de grands groupes industriels : Airbus, ASSA ABLOY, Premier Tech. On n'y improvise pas, et c'est là que j'ai appris la rigueur des processus et des méthodes.

Puis le poste de dirigeant

L'expérience a fait le reste : stratégie, développement, management, puis la direction d'entreprise elle-même. Chez Okamac, j'ai tenu le poste moi-même, avec les décisions qu'on ne peut renvoyer à personne.

Et les outils qui vont avec

Je sais développer, et quand un accompagnement le justifie, je construis l'outil qui vous manque à partir de ce que j'ai vu pendant l'audit, plutôt que de vous vendre un logiciel de plus.

Je travaille avec des TPE et des PME de tous les secteurs : un restaurant, un salon de coiffure, un cabinet comptable, une unité de production, une boutique en ligne. À partir du moment où il y a des clients, des marges, des équipes et des décisions à prendre, les mêmes problèmes reviennent. Les secteurs changent, les blocages non, et c'est précisément ce qui rend la méthode transposable.

Ce qu'ils en disent

Deux dirigeants avec qui j'ai travaillé.

« Il m'a aidé à clarifier l'organisation, améliorer nos process et mettre en place une structure plus efficace pour accompagner la croissance. Ce que j'ai apprécié chez Ronan, c'est qu'il a une vision très globale : il comprend aussi bien les enjeux stratégiques d'un dirigeant que les détails opérationnels nécessaires pour avancer concrètement. »

MB

Mehdi Baer

Dirigeant, Mehdi Baer Consulting

« Sa plus grande force est sa capacité à structurer et organiser des opérations complexes avec une rigueur remarquable. Il excelle dans la création de process, l'optimisation des workflows et la mise en place d'une organisation qui permet aux équipes de gagner en efficacité et en performance. Un COO fiable, méthodique et orienté résultats. »

EC

Emile Charrier

CEO, Digifox

La méthode

Ascendance.

Voici ma méthode, décomposée en sept grands piliers chronologiques. On les travaille dans cet ordre parce que chacun a besoin du précédent : on ne pilote pas des chiffres qu'on n'a pas mesurés, et on ne priorise pas des blocages qu'on n'a pas nommés.

Pilier 1

Audit de l'existant

Cartographie des opérations et des flux (Value Stream Mapping). On regarde ce qui se passe réellement, pas ce que dit l'organigramme.

Pilier 2

La partie financière

Relier chaque décision opérationnelle à son impact sur vos marges. C'est souvent ici qu'on découvre qu'une offre appauvrit l'entreprise.

Pilier 3

Les KPI de pilotage

Piloter par la donnée plutôt qu'à l'instinct, avec peu d'indicateurs mais des indicateurs qui déclenchent chacun une décision. Un chiffre qui ne fait rien bouger n'a pas sa place.

Pilier 4

Identification des blocages

Goulots d'étranglement, pertes d'argent, barrières à la croissance : chacun est nommé, chiffré et classé par ordre de priorité, pour qu'on arrête de travailler au ressenti.

Pilier 5

Les plans d'action

Une feuille de route priorisée : rôles, recrutements, processus, outils. Ce qu'on fait maintenant, ce qu'on ne fait pas encore, et pourquoi.

Pilier 6

Le pilotage des projets

Je pilote la mise en œuvre aux côtés de vos équipes. C'est le pilier que la plupart des missions de conseil ne couvrent pas, et celui qui décide de tout.

Pilier 7

Implantation et suivi

Ancrer les changements et mesurer les résultats. Une organisation qui ne tient pas six mois après mon départ n'a servi à rien.

Ce que je propose

Par où vous voulez commencer.

Tout part du même endroit, comprendre votre structure. Ensuite, ce qu'on met en place dépend de ce que vous voulez faire et de la vitesse à laquelle vous voulez le faire. On établit ensemble, objectivement, celle qui correspond le mieux à votre besoin.

Le Programme La porte d'entrée

Ascendance en entier, pilier par pilier, expliquée de fond en comble
Les trames et les prompts pour l'appliquer chez vous
Un live chaque semaine : un sujet de fond, puis vos questions
Le salon des dirigeants qui avancent en même temps que vous

Le contenu est à vous pour toujours. Ouvert quel que soit votre chiffre d'affaires.

L'État des lieux Le regard extérieur

La cartographie de vos flux réels, de la commande à l'encaissement
Vos marges analysées offre par offre
Votre tableau de bord et le seuil de chaque indicateur
Un plan d'actions priorisé, avec ce qu'on fait et ce qu'on attend

Vous repartez avec des documents, pas avec une impression. Le Programme est compris dedans.

Le Cercle Sur la durée

L'état des lieux au démarrage, pour savoir d'où l'on part
Quatre heures en tête à tête chaque mois, pendant un an
Un canal direct pour ce qui n'attend pas la séance suivante
Tout le Programme, évidemment

On tient le cap ensemble, on arbitre, et on débloque ce qui coince.

Le Bras Droit Comme si vous aviez un COO

Tout ce que contient le Cercle
Un gros chantier traité chaque mois, une journée entière avec vos équipes
Le recrutement d'un poste clé, la refonte d'un processus, le lancement d'une offre
L'outil développé sur mesure si votre situation le justifie

L'engagement le plus fort des quatre, et celui qui demande le plus de disponibilité.

Ce que contient chaque offre
Ce que vous avez	Le Programme	L'État des lieux	Le Cercle	Le Bras Droit
La méthode Ascendance en vidéo	à vie	à vie	à vie	à vie
Les trames et les prompts	à vie	à vie	à vie	à vie
Les replays des lives	à vie	à vie	à vie	à vie
Le live hebdomadaire	12 mois, reconductible	12 mois, reconductible	12 mois, reconductible	12 mois, reconductible
Le salon des dirigeants	12 mois, reconductible	12 mois, reconductible	12 mois, reconductible	12 mois, reconductible
L'état des lieux complet	·	inclus	inclus	inclus
Votre tableau de bord et son plan d'actions	·	inclus	inclus	inclus
Quatre heures en tête à tête chaque mois	·	·	12 mois, reconductible	12 mois, reconductible
Un canal direct entre les séances	·	·	12 mois, reconductible	12 mois, reconductible
Un gros chantier traité chaque mois	·	·	·	12 mois, reconductible
L'outil développé sur mesure	·	·	·	si justifié

Et si rien de tout ça ne correspond ? On définit une mission sur mesure pendant l'appel. C'est arrivé plus d'une fois, et c'est souvent là que les situations les plus intéressantes se présentent.

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Avant de se parler

Où en est vraiment votre organisation ?

Douze questions sur des faits, pas sur des impressions. Trois minutes. À la fin, un score sur quatre axes et un verdict, y compris « votre organisation tient la route, vous n'avez pas besoin de moi tout de suite », si c'est le cas.

Commencer le diagnostic

Votre e-mail sert à vous envoyer votre résultat, et à préparer notre échange si vous réservez ensuite. Vous ne recevrez mes autres e-mails que si vous le demandez, et vous pouvez vous désinscrire en un clic.

Question 3 sur 12

La dernière fois que vous êtes parti une semaine entière, combien de décisions ont attendu votre retour ?

L'appel

Quarante-cinq minutes, et vous saurez.

On part de votre situation réelle, on identifie le premier goulot, et je vous dis ce que je ferais à votre place. Si je peux vous aider, je vous explique comment, et si je ne suis pas la bonne personne pour ce chantier, vous le saurez avant la fin de l'appel.

Vous repartez avec le premier blocage nommé, et l'ordre dans lequel s'y attaquer.
Je vous dis franchement si votre situation ne justifie pas un travail plus approfondi.
On commence par vous. Vous parlez, je pose des questions, et je ne propose quelque chose qu'une fois que j'ai compris.

Au moment de réserver, je vous pose quelques questions : votre activité, votre chiffre d'affaires, ce qui bloque en ce moment. Comme ça j'arrive en sachant à qui je parle, et on ne passe pas le premier quart d'heure à refaire le tour de votre situation.

Prochaine étape

Choisissez votre créneau.

L'échange dure quarante-cinq minutes et se fait en visio. Vous prenez l'heure qui vous arrange dans mon agenda, et le lien vous arrive dans la foulée.

Préparez deux chiffres

Votre chiffre d'affaires des douze derniers mois
Votre marge, si vous l'avez

Pas besoin que ce soit exact, un ordre de grandeur suffit largement. Venez aussi avec vos problématiques actuelles, c'est en général par là qu'on commence.

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Visio · 45 min · fuseau Europe/Paris

Questions fréquentes

Ce qu'on me demande avant de réserver.

C'est pour quelle taille d'entreprise ?

La taille compte moins que l'état d'avancement. Ce que je regarde, c'est ce qui est déjà structuré chez vous, ce qui tient encore uniquement par vous, et ce qui commence à craquer. On en juge ensemble pendant l'appel, et c'est là que je vous dis si un travail approfondi se justifie ou si le Programme suffira. À titre indicatif, au-delà de 10 à 20 M€ de chiffre d'affaires, une entreprise a en général besoin de quelqu'un à temps plein plutôt que d'un renfort ponctuel.

Combien ça coûte ?

Ça dépend du format : un audit ponctuel et un accompagnement sur douze mois n'ont rien à voir. Je donne un ordre de grandeur pendant l'appel, avant toute proposition. Je n'affiche pas de tarif ici parce qu'un chiffre sans périmètre ne veut rien dire.

Vous connaissez mon secteur ?

J'ai travaillé dans l'industrie, l'e-commerce, le reconditionnement, l'édition de logiciels et l'infoprenariat, mais la vraie réponse est ailleurs. Un restaurateur qui ne sait pas quel plat le fait vivre, un salon de coiffure qui n'arrive pas à garder ses apprentis, un cabinet comptable dont tout dépend de deux associés : ce sont exactement les mêmes sujets que dans une usine, avec d'autres mots. Ce que je regarde, ce sont vos flux, vos marges, vos rôles et vos décisions, et ça existe dans toutes les entreprises.

En quoi c'est différent d'un cabinet de conseil ?

Un cabinet vous livre un diagnostic et une recommandation. Je pilote la mise en œuvre avec vos équipes, et sur les accompagnements les plus engagés, je développe l'outil qui manque. La différence se mesure six mois plus tard : est-ce que le changement a tenu ?

Vous travaillez à distance ou sur site ?

Les deux. L'audit initial gagne à se faire sur site : on voit des choses qu'aucun appel ne révèle. Le pilotage ensuite se fait très bien à distance, avec des points réguliers.

Une autre question ?

Posez-la pendant l'appel. C'est fait pour ça.

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