Passé un certain seuil, ce n'est plus le marché qui vous freine. C'est vous.
Les opportunités, vous en avez. Ce qui manque, c'est la structure pour les encaisser sans que tout repose sur vous. C'est là que j'interviens.
Des blocages qui reviennent sans cesse, peu importe la structure.
Je n'ai jamais rencontré une entreprise bloquée pour une raison originale. En quatorze ans d'opérations, de l'atelier industriel à la direction générale, je retrouve toujours les mêmes, quelle que soit la structure. Seul le vocabulaire change.
Tout remonte à vous
Vous partez une semaine et rien ne se décide. Ça ne veut pas dire que vous ne faites pas confiance à vos équipes : elles n'ont simplement pas le cadre qui leur permettrait de trancher sans vous.
La délégation est mal découpée
Vous avez délégué des tâches, pas des responsabilités. Vous êtes sorti de l'exécution mais toujours dans chaque décision, ce qui coûte plus cher que l'inverse.
Le savoir-faire n'est pas écrit
Ce qui fait votre qualité vit dans la tête de trois personnes. Chaque recrutement prend six mois, chaque départ vous coûte un savoir, et rien n'est réplicable.
Vous n'avez plus de recul
Vous êtes dedans du matin au soir, ce qui vous empêche de regarder votre propre structure de l'extérieur, et personne autour de vous n'est en position de le faire à votre place.
Vos chiffres ne vous guident pas
Très peu d'entreprises maîtrisent vraiment leurs données financières. Sans elles, on décide au ressenti, on garde des offres qui coûtent plus qu'elles ne rapportent, et la croissance se fait sur des bases qui ne tiennent pas.
Vos projets de croissance n'aboutissent pas
Vous savez, ou vous pensez savoir, ce qu'il faudrait lancer. Mais l'urgence quotidienne gagne toujours, et les projets qui feraient vraiment grandir l'entreprise attendent depuis deux ans.
Vous recrutez dans l'urgence
Un départ, un pic d'activité, et il faut quelqu'un pour hier. On prend la personne disponible plutôt que la bonne, sans fiche de poste ni période d'intégration, et six mois plus tard on recommence.
Vos outils ne se parlent pas
Un logiciel par besoin, des tableurs pour combler les trous, et la même information saisie trois fois. Personne ne sait plus quelle version fait foi, et vos équipes passent leurs journées à recopier.
Vous ne voyez pas venir les creux
La trésorerie se pilote au solde bancaire du matin. Vous découvrez les mois difficiles en les vivant, ce qui vous interdit d'investir sereinement et vous fait refuser des opportunités que vous auriez pu saisir.
Il y a une porte d'entrée pour chaque situation.
Ce qui change d'une entreprise à l'autre, c'est la forme que prend le travail et le niveau d'engagement qu'il demande. On détermine ensemble ce qui vous correspond pendant le premier échange, à partir de votre situation réelle et de ce que vous voulez atteindre.
Le Programme et la communauté vous sont ouverts sans aucune condition de taille. Les problèmes d'organisation commencent bien avant le premier salarié, et c'est souvent là qu'on les règle le plus vite et pour le moins cher.
C'est le cœur de ce que je fais. On commence par l'état des lieux pour savoir d'où l'on part, puis on choisit l'accompagnement qui correspond à ce que vous voulez lancer et à la vitesse que vous visez.
J'ai occupé le poste, pas seulement conseillé celui qui l'occupait.
La rigueur d'abord
Ingénieur généraliste de formation, spécialisé en Lean et en gestion de projet, j'ai passé mes premières années dans de grands groupes industriels : Airbus, ASSA ABLOY, Premier Tech. On n'y improvise pas, et c'est là que j'ai appris la rigueur des processus et des méthodes.
Puis le poste de dirigeant
L'expérience a fait le reste : stratégie, développement, management, puis la direction d'entreprise elle-même. Chez Okamac, j'ai tenu le poste moi-même, avec les décisions qu'on ne peut renvoyer à personne.
Et les outils qui vont avec
Je sais développer, et quand un accompagnement le justifie, je construis l'outil qui vous manque à partir de ce que j'ai vu pendant l'audit, plutôt que de vous vendre un logiciel de plus.
Je travaille avec des TPE et des PME de tous les secteurs : un restaurant, un salon de coiffure, un cabinet comptable, une unité de production, une boutique en ligne. À partir du moment où il y a des clients, des marges, des équipes et des décisions à prendre, les mêmes problèmes reviennent. Les secteurs changent, les blocages non, et c'est précisément ce qui rend la méthode transposable.
Un dirigeant avec qui je travaille.
« Il m'a aidé à clarifier l'organisation, améliorer nos process et mettre en place une structure plus efficace pour accompagner la croissance. Ce que j'ai apprécié chez Ronan, c'est qu'il a une vision très globale : il comprend aussi bien les enjeux stratégiques d'un dirigeant que les détails opérationnels nécessaires pour avancer concrètement. »
Mission toujours en cours. Recommandation publiée sur mon profil Malt, vérifiable à la source.
Ascendance.
Voici ma méthode, décomposée en sept grands piliers chronologiques. On les travaille dans cet ordre parce que chacun a besoin du précédent : on ne pilote pas des chiffres qu'on n'a pas mesurés, et on ne priorise pas des blocages qu'on n'a pas nommés.
Audit de l'existant
Cartographie des opérations et des flux (Value Stream Mapping). On regarde ce qui se passe réellement, pas ce que dit l'organigramme.
L'étude financière
Relier chaque décision opérationnelle à son impact sur vos marges. C'est souvent ici qu'on découvre qu'une offre appauvrit l'entreprise.
Les indicateurs de pilotage
Piloter par la donnée plutôt qu'à l'instinct, avec peu d'indicateurs mais des indicateurs qui déclenchent chacun une décision. Un chiffre qui ne fait rien bouger n'a pas sa place.
Analyse des blocages
Goulots d'étranglement, pertes d'argent, barrières à la croissance : chacun est nommé, chiffré et classé par ordre de priorité, pour qu'on arrête de travailler au ressenti.
Le plan d'actions
Une feuille de route priorisée : rôles, recrutements, processus, outils. Ce qu'on fait maintenant, ce qu'on ne fait pas encore, et pourquoi.
Le pilotage des projets
Je pilote la mise en œuvre aux côtés de vos équipes. C'est le pilier que la plupart des missions de conseil ne couvrent pas, et celui qui décide de tout.
Maintien dans le temps
Ancrer les changements et mesurer les résultats. Une organisation qui ne tient pas six mois après mon départ n'a servi à rien.
Par où vous voulez commencer.
On choisit ensemble le programme qui correspond le mieux à votre situation d'aujourd'hui. Les trois s'emboîtent : chaque niveau contient le précédent et ajoute ce qui suit.
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01 Le Programme La porte d'entrée
Vous savez où ça coince, et vous avez le mode d'emploi pour le traiter vous-même.
- La méthode Ascendance : sept piliers en vidéo, à appliquer dans votre structure en construction
- Les trames à remplir et les prompts de chaque module : vous appliquez chez vous sans repartir d'une page blanche
- Vos outils dans votre espace privé : tout ce qu'il faut pour construire votre stratégie, faire vos tableaux de bord et prendre les bonnes décisions en construction
- Une séance en tête à tête à l'arrivée pour cadrer votre parcours et vous dire par quel pilier commencer, puis une heure tous les deux mois pendant votre première année
- Un canal direct : vous m'exposez votre situation, je vous débloque
- Le live hebdomadaire : je décortique un sujet, puis je traite vos cas en direct. Replay disponible ensuite
- Le salon des dirigeants qui avancent en même temps que vous
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02 L'État des lieux Le regard extérieur
Vous avez la carte de votre entreprise, chiffrée, et l'ordre dans lequel s'y attaquer.
Tout Le Programme, plus :
- La cartographie de vos flux réels, de la commande à l'encaissement, faite avec vos équipes
- Vos marges offre par offre : celles qui vous font vivre, celles qui vous coûtent
- Votre tableau de bord : les indicateurs pertinents, ceux qui déclenchent des décisions
- Le plan d'actions priorisé : ce qu'on fait, dans quel ordre, et ce qu'on attend de chaque action
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03 Le Cercle Comme si vous aviez un COO
Vous avez une organisation qui tient, et quelqu'un avec qui arbitrer chaque mois.
Tout L'État des lieux, plus :
- Votre COMEX mensuel, quatre heures : les chiffres du mois, l'avancement des chantiers, les décisions à prendre. Avec un relevé de décisions sous 48 h ouvrées
- Trois heures en tête à tête chaque mois, en plus du COMEX, pour ce qui vous concerne vous
- Vos processus écrits et transmis au fil de l'année : ce qui tenait dans votre tête devient transmissible
- Un canal direct à tout moment pour les questions qui n'attendent pas la séance suivante
- Vous exécutez, je cadre : je relis vos livrables, je challenge vos arbitrages, je vous aide à recruter
Le contenu de la méthode et vos outils vous restent. Le live, le salon, le canal direct et les séances en tête à tête courent douze mois, reconductibles : on en parle pendant l'appel. Ce qui est marqué en construction arrive très prochainement, et sera compris sans supplément.
Et si vous voulez que je prenne un chantier en main ? Un recrutement, la refonte d'un processus, le lancement d'une offre, l'outil qui vous manque : on le cadre à part, sur devis, avec un livrable et une date. C'est souvent là que les situations les plus intéressantes se présentent.
Ascendance, ce n'est pas une bibliothèque de vidéos.
C'est un espace où vous travaillez, où vous exposez vos situations réelles, et où vous voyez d'autres dirigeants avancer en même temps que vous. Il est ouvert dès le Programme.
Captures de l'interface, avec des données de démonstration.
Où en est vraiment votre organisation ?
Douze questions sur des faits, pas sur des impressions. Trois minutes. À la fin, un score sur quatre axes et un verdict, y compris « votre organisation tient la route, vous n'avez pas besoin de moi tout de suite », si c'est le cas.
Votre e-mail sert à vous envoyer votre résultat, et à préparer notre échange si vous réservez ensuite. Vous ne recevrez mes autres e-mails que si vous le demandez, et vous pouvez vous désinscrire en un clic.
Quarante-cinq minutes, et vous saurez.
On part de votre situation réelle, on identifie le premier goulot, et je vous dis ce que je ferais à votre place. Si je peux vous aider, je vous explique comment, et si je ne suis pas la bonne personne pour ce chantier, vous le saurez avant la fin de l'appel.
- Vous repartez avec le premier blocage nommé, et l'ordre dans lequel s'y attaquer.
- Je vous dis franchement si votre situation ne justifie pas un travail plus approfondi.
- On commence par vous. Vous parlez, je pose des questions, et je ne propose quelque chose qu'une fois que j'ai compris.
Au moment de réserver, je vous pose quelques questions : votre activité, votre chiffre d'affaires, ce qui bloque en ce moment. Comme ça j'arrive en sachant à qui je parle, et on ne passe pas le premier quart d'heure à refaire le tour de votre situation.
Choisissez votre créneau.
L'échange dure quarante-cinq minutes et se fait en visio. Vous prenez l'heure qui vous arrange dans mon agenda, et le lien vous arrive dans la foulée.
- Votre chiffre d'affaires des douze derniers mois
- Votre marge, si vous l'avez
Pas besoin que ce soit exact, un ordre de grandeur suffit largement. Venez aussi avec vos problématiques actuelles, c'est en général par là qu'on commence.
Visio · 45 min · fuseau Europe/Paris
Ce qu'on me demande avant de réserver.
C'est pour quelle taille d'entreprise ?
La taille compte moins que l'état d'avancement. Ce que je regarde, c'est ce qui est déjà structuré chez vous, ce qui tient encore uniquement par vous, et ce qui commence à craquer. On en juge ensemble pendant l'appel, et c'est là que je vous dis si un travail approfondi se justifie ou si le Programme suffira. À titre indicatif, au-delà de 10 à 20 M€ de chiffre d'affaires, une entreprise a en général besoin de quelqu'un à temps plein plutôt que d'un renfort ponctuel.
Combien ça coûte ?
Ça dépend du format : un audit ponctuel et un accompagnement sur douze mois n'ont rien à voir. Je donne un ordre de grandeur pendant l'appel, avant toute proposition. Je n'affiche pas de tarif ici parce qu'un chiffre sans périmètre ne veut rien dire.
Vous connaissez mon secteur ?
J'ai travaillé dans l'industrie, l'e-commerce, le reconditionnement, l'édition de logiciels et l'infoprenariat, mais la vraie réponse est ailleurs. Un restaurateur qui ne sait pas quel plat le fait vivre, un salon de coiffure qui n'arrive pas à garder ses apprentis, un cabinet comptable dont tout dépend de deux associés : ce sont exactement les mêmes sujets que dans une usine, avec d'autres mots. Ce que je regarde, ce sont vos flux, vos marges, vos rôles et vos décisions, et ça existe dans toutes les entreprises.
En quoi c'est différent d'un cabinet de conseil ?
Un cabinet vous livre un diagnostic et une recommandation. Je pilote la mise en œuvre avec vos équipes, et sur les accompagnements les plus engagés, je développe l'outil qui manque. La différence se mesure six mois plus tard : est-ce que le changement a tenu ?
Vous travaillez à distance ou sur site ?
Les deux. L'audit initial gagne à se faire sur site : on voit des choses qu'aucun appel ne révèle. Le pilotage ensuite se fait très bien à distance, avec des points réguliers.